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Über kaum einen Gesundheitsmarkt wird so optimistisch gesprochen wie über die ambulante Pflege. Ein großer Markt, eine alternde Gesellschaft, überall Inhaber ohne Nachfolger. Ich habe die Zahlen genauer geprüft, weil mir in Gesprächen mit Investoren und Inhabern immer wieder auffiel, wie weit die verbreiteten Annahmen von der betriebswirtschaftlichen Wirklichkeit entfernt sind. Das Bild, das dabei entsteht, ist nüchterner als die Erzählung und in mancher Hinsicht interessanter. Der Markt konsolidiert tatsächlich. Aber er tut es nicht aus Stärke, sondern unter Druck.
Ein großer Markt ohne Mitte
Beginnen wir mit der Größe. Der professionelle Pflegemarkt liegt bei rund 82,4 Milliarden Euro, ambulant und stationär zusammen. Auf die ambulanten Dienste entfallen davon etwa 34,2 Milliarden. Und selbst diese Zahl ist noch zu hoch gegriffen, wenn man sie mit dem Feld verwechselt, in dem tatsächlich gekauft und verkauft wird. Zu Hause versorgt werden 86 Prozent der Pflegebedürftigen, aber nur ungefähr jeder Fünfte davon über einen ambulanten Dienst. Den überwiegenden Rest übernehmen Angehörige.
Aufschlussreicher als die Größe ist die Fragmentierung. Rund 15.500 Dienste teilen sich den Markt, und keiner führt ihn an. Die fünfzehn größten Anbieter kommen zusammen auf gut fünf Prozent, der größte einzelne auf etwa anderthalb. Eine derartige Zersplitterung findet man in kaum einer anderen Branche. Für jeden, der von Konsolidierung lebt, ist sie Chance und Schwierigkeit zugleich.
Verkauft wird aus Zwang, nicht aus Stärke
Warum bewegt sich der Markt dann überhaupt? Nicht in erster Linie wegen der Demografie. Der Druck kommt von der Kostenseite. Ein ambulanter Dienst gibt rund 72 Prozent seiner Erlöse für Personal aus, und diese Erlöse werden prospektiv verhandelt, also im Voraus und oft für viele Monate. Steigen Löhne oder Fahrtkosten unterjährig, trägt der Betrieb die Differenz allein, bis neu verhandelt wird. Das klingt nach einem technischen Detail, ist aber der Grund, warum 2023 etwa jeder zweite Dienst defizitär gearbeitet hat.
Wer so unter Druck steht, verkauft selten aus einer Position der Stärke. Das zeigt sich an den Abschlüssen. 2025 gab es im gesamten Pflegesektor 79 Transaktionen. Knapp vier von zehn liefen über eine Insolvenz statt über einen geordneten Verkauf, ungefähr ein Drittel hatte Private Equity auf der Käuferseite. Das ist kein Markt, in dem gesunde Betriebe zu Höchstpreisen den Eigentümer wechseln. Es ist einer, in dem verkauft wird, weil es sein muss.
Was ein Dienst wirklich wert ist
Damit zu dem Punkt, an dem die meisten Gespräche schwierig werden, dem Preis. Fast jeder Inhaber, mit dem ich spreche, hat eine Zahl im Kopf, die sich am Umsatz orientiert. Ein paar Millionen Umsatz, also müsse am Ende auch ein entsprechender Betrag stehen. Diese Rechnung geht nicht auf.
Betrachten wir einen durchschnittlichen Dienst mit rund 1,54 Millionen Euro Umsatz. Zieht man ein marktübliches Geschäftsführergehalt ab und bereinigt sauber, bleibt ein EBITDA von grob acht Prozent, also etwa 123.000 Euro. Auf dieses Ergebnis zahlt der Markt bei einem kleinen Einzelbetrieb ungefähr das Vierfache. Der Kaufpreis liegt damit bei rund 0,4 bis 0,6 Millionen Euro, nicht beim Vielfachen des Umsatzes, sondern in einer Größenordnung, die viele zunächst enttäuscht.
Die zweistelligen Multiples aus den großen Plattformtransaktionen taugen als Vergleich nicht. Sie entstehen aus Größe, aus Synergien, aus strategischen Aufschlägen, und all das bringt ein Dienst mit gut hundert Patienten nicht mit. Wer dennoch so kalkuliert, überschätzt den Wert erheblich. Umgekehrt lohnt der Aufwand eines strukturierten Prozesses erst oberhalb einer gewissen Schwelle, grob ab dreihundert Patienten.
Der Engpass ist der Zugang, nicht das Kapital
Nun ließe sich vermuten, dass Kaufen leicht sein müsste, wenn so viele verkaufen müssen und die Preise überschaubar bleiben. Das Gegenteil ist der Fall. Der Engpass ist nicht das Kapital. Er liegt im Zugang zu den Betrieben, bevor sie in einem Bieterverfahren landen. Die attraktiven Fälle sind jene, die man anspricht, ehe ein Berater sie in einen Prozess überführt.
Ich denke dabei in drei Zeitfenstern. Zunächst spürt nur der Inhaber selbst, dass die Liquidität eng wird, nach außen bleibt alles ruhig. Dann öffnet sich ein Fenster, in dem erste Signale sichtbar werden und eine Direktansprache ohne Wettbewerb möglich ist. Erst danach entsteht der strukturierte Beraterprozess, mit Bieterwettbewerb und entsprechend höheren Preisen. Wer erst in dieser Phase erscheint, bezahlt die Zeit mit, die zuvor ungenutzt verstrichen ist. Den Ausschlag gibt am Ende nicht die größte Kapitalausstattung, sondern der frühe Blick.
Die Nachfolgewelle ist ein schwaches Argument
Ein Wort noch zu dem Argument, das in kaum einer Präsentation fehlt, der großen Nachfolgewelle. Da bin ich vorsichtig geworden. Es wird am häufigsten genannt und ist zugleich am dünnsten belegt. Natürlich gibt es Inhaber, die aufhören möchten und niemanden haben. Ein Automatismus, der die Betriebe von selbst auf den Markt bringt, ist es jedoch nicht. Wer die gesamte Pipeline darauf stützt, wird enttäuscht. Belastbarer ist der wirtschaftliche Druck, den ich zuvor beschrieben habe.
Was das für Käufer und Verkäufer heißt
Für einen Käufer folgt daraus vor allem, dass die große Marktzahl in die Überschrift gehört und nicht in die Kalkulation. Der erreichbare Teil des Marktes ist deutlich kleiner. Die Bewertung eines einzelnen Betriebs muss realistisch bleiben, sonst zahlt man zu viel oder kommt gar nicht erst zum Abschluss. Und der Vorsprung entsteht nicht im Verhandlungsraum, sondern deutlich früher, im systematischen und frühzeitigen Zugang zu den richtigen Betrieben.
Für einen Verkäufer ist die Botschaft im Kern eine gute. Wer nicht wartet, bis der Druck übermächtig wird, sondern rechtzeitig beginnt und sich ein ehrliches Bild vom eigenen Wert verschafft, verhandelt aus einer anderen Position. Ein Betrieb, der nicht aus der Not heraus verkauft wird, erzielt am Ende den besseren Preis.
Reif für Konsolidierung ist dieser Markt zweifellos. Der Wert liegt allerdings nicht im Kapital, sondern im frühen und diskreten Kontakt zu den Betrieben, bevor ein Prozess beginnt. Alles andere bleibt Schlagzeile.
Die hier zusammengefassten Befunde stammen aus der DSSC Pflege-M&A-Studie 2026 der DR. SEXAUER Strategy Consultants GmbH. Datengrundlage sind unter anderem die amtliche Pflegestatistik, der PwC-Transaktionsmonitor Gesundheitswesen und eigene Auswertungen von Jahresabschlüssen und Verkaufsangeboten.
